事業創造の最初はもちろんコンセプト作り。まず事業創造にあたって、志、すなわち事業創造に至った「思い」を言語化します。どんなに優れたビジネスモデルを考案し、かつ大きなマーケットが存在しているとしても、事業に魂がこもらなくては、いずれ破綻します。事業には骨子が必要なのです。その骨子は、「ビジョン」「ミッション」「バリュー」の3つを明確化（言語化）させることで明確になります。これらは経営が辛いときに最後に支えてくれます。加えて、時流を見極めることも重要です。自らの思いを言語化し終わったあとは、事業機会（マーケット）に照らし合わせてコンセプトを考えていきます。（cf. http://diamond.jp/articles/-/145585）

コンセプトの次は「利益方程式」を考案します。利益方程式とは、利益が出る「構造」のことであり、この利益方程式を明確につくる必要があります。売上がどの時期にどの程度入り、費用がどの程度かかるのか、そして利益はいつ頃からどの程度得られるのか、といったように、キャッシュの出入りによって表現されます。事業創造のためには、この利益方程式を明確につくることが必要です。なぜなら、仮説をつくり、内外の人に見せコミュニケーションを取りながら洗練させていくためです。利益方程式には細かい数字は必要なく、大局的な構造をとらえることに意味があります。（cf. http://diamond.jp/articles/-/145597）

事業コンセプトと利益方程式を作ったら、そのビジネスを進めるために資金を確保しなくてはなりません。準備期において必要な資金は、借入と調達（株式を譲渡する代わりに、人から投資してもらう）の２つの手法があります。このプロセスにおいて起業家は「資金は欲しいものの経営権は奪われたくない」というジレンマに悩まされる人も多いです。難解だと感じている人も多いが、ファイナンスに置いて注意するべき点は以下の３点のみです。（cf. http://diamond.jp/articles/-/148690）

1. 会社の支配権

株式割合を可能な限り創業者が保持できるようにする。

2. 会社の評価額

会社の価格は覆すのが難しい。

3. 調達額

評価額に応じて、調達額が決まる。

事業の立ち上げ時におけるメンバーも重要です。この段階におけるポイントは２つです。

この２つのポイントに留意しながら、リソースに依存せず自律的に稼働して成果を出していくメンバーを集めことが大切です。（cf. http://diamond.jp/articles/-/149580）

構想とメンバーが揃ったらプロトタイプの開発に移ります。プロトタイプとは価値提供が外部化しているもの・サービスのことです。ここでのポイントは２つです。

リーンスタートアップとデザイン思考という２つの手法を組み合わせ、左脳的なアプローチと右脳的なアプローチを統合し、プロトタイプを開発していきます。

準備期から立ち上げ期において、顧客になってくれるのは、イノベーターと呼ばれる経営者や社員の関係者のファン、アーリーアダプターと呼ばれる事業やコンセプトを購入する人々です。プロトタイプ開発期において初めて、機能やサービスを購入する人々が顧客になるチャンスが与えられ、この段階に来ると顧客から求められる信用が変化してきます。
ここからコンプライアンス（遵法）を守ることへの信頼、製品やサービスを疑いなく購入できるレベルの信頼を求められます。プロトタイプからプロダクトへと進化させる段階で、価値を外部化していく必要があります。

市場導入期に入ると、成長が一時的に止まるデスバレーを迎えます。プロトタイプからプロダクトへと進化を遂げる時期でもあります。プロダクトとは、プライスが確定しており、それに触れただけで意味がわかるモノ・サービスのことです。臨界点を超えるまで非線形的に成長するため、デスバレーを回避することは難しいが、人から求められていくことは何かという問いに立ち返り自分たちのプロダクトを一時的に疑いより洗練させることで、デスバレーを抜けることができます。また、この段階を抜けるのは、「負けず嫌い」「後がない」「続けている」この３つを兼ね備えている人が必要です。

デスバレーを超えマーケットに受け入れられた瞬間に、今まで否定を重ねていた投資家が集まってきます。本フェーズにおけるポイントは２つです。

この２点に留意しながら、資金調達を行います。

拡大期においては顧客層はさらに変化し、周りが使っていることで購入する人々が加わってきます。いわゆるキャズムを超えてアーリー・マジョリティという層が加わります。この段階において、一営利企業としてではなく、社会的存在として認識される存在へと変化していくため、一般的なマスマーケティングの必要性が出てきます。さらに顧客が顧客を連れてくるような仕組みやKPIの見直し・改善施策を行う必要も出てきます。そのための人員や組織づくり、マーケティングの費用を賄えるようなファイナンスを意識することが求められるフェーズにもなります。

拡大期において、チームメンバーには正しく物事を遂行するオペレーションチームが求められてきます。この段階におけるポイントは2つです。

この2点に留意しながら、チームの体質を変化させていきます。

経営陣が業務を成果に変換するように設定する際に重要なのが、KPIの設定です。戦略をアクショナブルに具象化したものを、KPIに定めるべきであり、戦略の本質が集中であるならばKPIは１つであるべきです。従業員はKPIに基づいて仕事をするため、多すぎると動きづらくなります。そのため、どのKPIを改善することで全体への影響が大きいのかを意識し、インパクトのある施策を打ち出し改善を繰り返すことが求められます。この段階から急速に拡大する準備がついに整ったと認識して良い段階です。急いで拡大することは、時には悪影響も及ぼすため、タイミングの見極めは重要です。

事業創造者はこの段階において、一度自らが起こした事業・会社から離れなければいけません。留学や、看病、病気などが理由なのだが、その休業期間を経て過去の事業の様子を棚卸しすることができ新たな事業コンセプトが立ち現れます。新たな事業コンセプトは、以前より格段にパッションのこもったものであることが多く、事業はまた成長を遂げていきます。事業創造者は再び大きく掲げたビジョンのもとリーダーシップを発揮し、時代の潮流を見極め、適切なリソースを配分し、また果敢に事業創造の日々を過ごすことになります。そして繰り返し事業創造の手順を踏んで事業を立ち上げていきます。（cf. http://diamond.jp/articles/-/145585）